软件项目管理(lǐ)的10项锦囊妙计

高效研发體(tǐ)系方向 / 2020-04-24 16:36:42
软件项目管理(lǐ)的10项锦囊妙计
    马上咨询

    王小(xiǎo)刚  软件研发管理(lǐ)与项目管理(lǐ)专家、团队管理(lǐ)和过程改进专家，业界知名独立讲师和咨询师

    • 6 sigma 黑带
    • 中國(guó)软件协会系统与过程改进分(fēn)会（CSPIN）专家委员会委员
    • 中软协2013年度“中國(guó)软件工程年度人物(wù)”
    • 中國(guó)软件协会“软件质量竞争力计划（Q计划）”核心小(xiǎo)组成员
    • 中國(guó)软件行业过程改进大会（SPI China）第10届、11届、12届、13届年会评委会委员



    课程简介

    与一般介绍性质的“软件项目管理(lǐ)”培训课程不同，本课程凭借讲师多(duō)年来在多(duō)种行业领域内（金融、電(diàn)信、電(diàn)力、物(wù)流、外包、以及医疗、中间件……等）从事一線(xiàn)软件项目管理(lǐ)所取得的丰富的实战经验和咨询经验，通过大量实例来详尽介绍与分(fēn)析深入浅出介绍软件项目管理(lǐ)所涉及到的、在操作实施起来比较容易出现错误/容易被忽视的关键环节，以及相应的对策，例如： 如何使用(yòng)“因果关系图”进行项目可(kě)行性分(fēn)析、确认项目的建设目标； 如何正确的理(lǐ)解和应用(yòng)流程模型（例如：CMMI）与软件项目管理(lǐ)中；基于项目的建设目标、如何使用(yòng)“平衡积分(fēn)卡”技术分(fēn)析项目的关键过程、关键工作项、以及关键性指标项；基于项目项目的建设目标，实施有(yǒu)效“相关方期望值分(fēn)析”，从而实现对项目需求的有(yǒu)效开发、管理(lǐ)和控制；项目的四大目标（进度、质量、成本、范围）如何协调一致，以及在4大目标协调一致的基础上对成本（工作量）实施控制和管理(lǐ)；基于软件项目可(kě)视化的监控方法与实践； 如何通过“相关方期望值冲突矩阵”准确的识别项目的风险，以及将风险的计划与监控与项目管理(lǐ)有(yǒu)机的结合起来；如何使用(yòng)“模式识别”方法总结、归纳和萃取项目的最佳实践与教训…… 特别的，為(wèi)了能(néng)够提升學(xué)员的实战技能(néng) 着重培养學(xué)员的使用(yòng)不同方法论/技术实施项目管理(lǐ)实际操作能(néng)力，本课程将采用(yòng)“沙盘演练”的形式，即：通过一个原创的、软件项目模拟场景，以软件项目的生命周期（以项目启动、项目计划、项目监控、项目总结的时间顺序）為(wèi)主線(xiàn)，串联起6个相互关联的、前后呼应的分(fēn)组练习；以期帮助學(xué)员迅速厘清软件项目管理(lǐ)当中的常见问题、常见错误、及其解决方案，能(néng)够让學(xué)员迅速的掌握培训的知识点和要素，使得本课程具备非常强的实践性和可(kě)操作性。

    讲师特别承诺

    本课程所列举的所有(yǒu)实例和最佳实践，全部来自于中小(xiǎo)规模的软件公司，没有(yǒu)一个来自于所谓的“500强”公司。所以，这些实践可(kě)以很(hěn)快的在贵公司得到应用(yòng)，而不需要依托大公司才有(yǒu)的、昂贵的、不可(kě)复制的平台与环境。

    课程结构

    概述
    软件项目管理(lǐ)的“Yes”与“No”
    软件项目的“魔鬼数字”
    第1计　未有(yǒu)项目之前——需求开发暨“认识项目的相关方”
    需求开发 = 认识相关方 = 识别相关方+识别相关方对于项目的期望值
    相关方期望值实例介绍
    第2计　以终為(wèi)始——如何让项目的计划更象“项目的”计划
    项目的4大目标
    识别项目目标的“因果关系图”方法
    从项目的目标到项目的“关键活动项”的分(fēn)解
    第3计　y=f(X)——软件项目估算方法和技术
    估算不是掐指一算
    软件项目规模估算::功能(néng)点（Function Point）估算技术介绍
    软件项目成本估算::COCOMOII估算技术快速介绍
    软件项目进度估算::COCOMO II估算技术快速介绍
    企业级估算模型案例展示——更為(wèi)有(yǒu)效更為(wèi)贴近实际的估算方法
    第4计　Reconcile——估算与项目计划之间的关系
    估算、目标与承诺之间的區(qū)别与联系
    估算的“不确定性锥”作用(yòng)
    利用(yòng)多(duō)轮估算的结果调整项目的目标
    重估算与重计划的阈值
    第5计　谋定而动——制定项目计划时的基本考量
    常见的项目生命周期模型
    制定WBS（WorkBreakdown Structure，工作任務(wù)分(fēn)解结构）的“三大纪律八项注意”
    第6计　三位一體(tǐ)——度量在项目监控中的应用(yòng)
    三位一體(tǐ)——收集数据、分(fēn)析数据和应用(yòng)数据（采取行动）
    第7计　言之有(yǒu)物(wù)——项目报告到底应该报告些什么？
    “可(kě)视性”是撰写项目报告的唯一目的
    “Sowhat”是报告的最关键内容
    “好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示
    第8计　具體(tǐ)而微——关于风险的描述、风险的持续跟踪和监控
    案例分(fēn)析：描述风险的必备要素
    案例分(fēn)析：如何通过风险的持续监控而将风险管理(lǐ)有(yǒu)机的融入项目管理(lǐ)中
    第9计　人尽其才——项目群和项目组合管理(lǐ)的第一要務(wù)
    管道管理(lǐ)与人力资源协调与管理(lǐ)
    人员能(néng)力管理(lǐ)和组织能(néng)力架构设计
    第10计　百川归海——PM应具备的系统性思维
    归档技术资料
    归档过程资产
    归档过程资产时需要建立的思维——模式识别
    培训总结——软件项目管理(lǐ)的真理(lǐ)与谎言
    本次实战演练活动讲评
    总结与串讲：：软件项目管理(lǐ)的生命周期——项目管理(lǐ)从相关方期望值的识别到相关方期望值的验证&确认
    软件项目管理(lǐ)的2项真理(lǐ)
    软件项目管理(lǐ)的7个谎言

    课程大纲

    课程内容
    1. 软件项目和软件项目管理(lǐ)的概念
       练习1：角色扮演游戏
    • 过程：热身及团队融冰
    • 讲评：通过演练来认识“项目的成功从哪里来”的命题，认识软件项目管理(lǐ)的常见误區(qū)——需求不清晰、缺少可(kě)视化监控手段以及无限制扩大用(yòng)户的期望值 ……
    l   什么是项目的干系人（Stakeholder）？项目项目干系人的期望值对于项目会有(yǒu)哪些影响？
    l   正确认知软件项目管理(lǐ)的第一要素——我们交付的是价值、不是项目！
    l   项目管理(lǐ)全过程其实就是要做好“四件事情”——识别项目的交付价值、识别干系人的期望值、管理(lǐ)干系人的期望值、实现项目的交付价值
    l   项目管理(lǐ)面临的重大挑战——高层管理(lǐ)的问题、项目经理(lǐ)的问题、项目组成员的问题
    l   你准备好了吗——作為(wèi)软件项目经理(lǐ)，在项目的整个生命周期中你将承担怎样的角色与职责？
    • 你愿意做怎样的项目经理(lǐ)，“包工头”还是“工段長(cháng)”，“二极管”还是“三极管”？
    • 你能(néng)讲的清楚吗？你自己项目的“独特性”特征是什么？
    • 你能(néng)讲的清楚吗？你自己项目的“目标”是什么？注意：不要仅仅只以一句“按时保质的完成任務(wù)”作為(wèi)搪塞，但是并不清楚或者没有(yǒu)关注到自己的项目会给各个相关方（客户、用(yòng)户、高层管理(lǐ)者、项目团队成员……）所带来的价值？
    2. 结构化的软件项目管理(lǐ)流程
    l   為(wèi)什么把项目流程结构化
    l   项目管理(lǐ)流程如何结构化、如何分(fēn)层次（阶段、步骤、活动、任務(wù)），项目过程的阶段划分(fēn)的样例展示
    l   最理(lǐ)想情况下，项目流程与项目管理(lǐ)的关系：经验和教训的总结
    l   然而现实总是没有(yǒu)理(lǐ)想中那么美好：项目流程结构化容易陷入的两个极端——“一放就乱”与“一管就死”；
    l   如何克服流程与效率的矛盾？项目流程的“柔性设计”——快速判断项目场景、组件化流程定义与“拼接”出项目的流程
       沙盘演练1：练习使用(yòng)“看板方法”分(fēn)析和定义结构化的管理(lǐ)流程
    3. 项目启动
    l   现实总不如看起来那么美好之一——软件项目需求开发和需求管理(lǐ)的两大常态（“用(yòng)户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”）
    l   现实总不如看起来那么美好之二——你所接收到的从业務(wù)维度发过来的需求通常存在哪些问题：
    • “业務(wù)流程”与“系统流程”的边界不清晰
    • “用(yòng)户期望”与“系统功能(néng)”“的边界不清晰
    • 只有(yǒu)“系统能(néng)做什么”，没有(yǒu)“系统做的有(yǒu)多(duō)好”
    • 最容易被忽略的一类用(yòng)户——Administrator
    l   三种不同详细程度的“需求”：白云级需求、风筝级需求和场景级需求
    l   不明觉厉——如何从项目的需求中抽象得到项目的目标、识别项目给客户/相关方带来的价值
    l   什么是有(yǒu)效的项目目标？如何通过分(fēn)析和分(fēn)解干系人的期望值来识别并确认项目的目标？
    l   “诺兰模型”永放光芒——如何有(yǒu)效的引导客户对于项目目标的期望值？為(wèi)什么说过高的引导相关方干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异？
    l   实例剖析：如何从“相关方期望值”抽象得出项目的“建设目标”
    • 实例介绍之一——物(wù)流管理(lǐ)信息系统；
    • 实例介绍之二——期货交易管理(lǐ)系统；
    l   各方干系人承诺的集合——项目工作任務(wù)书（及其实例分(fēn)析）
    l   选择合适的项目生命周期流程、裁剪组织级的项目生命周期流程？或者，更有(yǒu)效的，“拼接”项目的生命周期流程
    l   建立项目团队
    l   项目工作环境，构建配置管理(lǐ)环境和工作目录
    l   项目开工会
       沙盘演练2：各分(fēn)组根据选定的项目场景，分(fēn)析项目的相关方，并据此制定1份需求开发计划，明确：
    1.    项目有(yǒu)哪些相关方；
    2.    定义向每一个相关方考查的问题重点/维度并确定考察方式；
    3.    用(yòng)一句话抽象概括项目的“建设目标”
    --------------第一天培训结束-------------
    4. 项目策划过程
    l   进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系，没有(yǒu)哪个目标天生高人一等
    l   完整的项目计划应该包涵哪些内容？
    l   项目计划 vs. 项目进度计划
    l   什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）
    • 案例分(fēn)析与讨论：象当年写好一篇记叙文(wén)一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、任務(wù)、起因、经过、结果）
    l   活动定义（WBS）
    l   活动排序（PERT）
    l   关于项目估算：估算不是掐指一算，估算其实就是為(wèi)了寻找合适的“y=f（x）”;
    l   项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的區(qū)别与联系
    • 案例分(fēn)析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算
    l   利用(yòng)多(duō)轮估算的结果调整项目的目标
    l   估算的“不确定性锥”作用(yòng)、重估算与重计划的阈值
    l   规模的估算技术（宽带、三点、类比、参数、功能(néng)点等）
    l   工作量的估算技术
    l   进度的估算与制定进度计划
    l   PERT、关键路径和GANNT
    l   关键路径分(fēn)析——项目经理(lǐ)的管理(lǐ)焦点、项目目标的影响因素
    l   制定WBS（Work Breakdown Structure，工作任務(wù)分(fēn)解结构）的“三大纪律八项注意”
    • 案例分(fēn)析与讨论之：WBS要至少要包含“名词”和“动词”两个部分(fēn)；
    • 案例分(fēn)析与讨论之：WBS要包含“规定动作”与“自选动作”；
    • 案例分(fēn)析与讨论之：WBS要将管理(lǐ)活动和技术活动同时并重；
    • 案例分(fēn)析与讨论之：WBS需要细化到何种程度？
       沙盘演练3：继续上一个演练的结果，根据项目已经确定的相关方，定义：
    1.    识别项目的关键成功要素与行动项
    2.    选择项目的生命周期模型
    3.    识别项目的关键活动项和最佳路径，定义项目的WBS
    l   项目计划如何分(fēn)层：客户、高层、项目经理(lǐ)、项目团队成员   
    5.   控制过程
    l   举例：项目计划控制过程中常见问题
    l   為(wèi)什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
    l   控制过程——（会议+报告）X用(yòng)数据说话=准确了解项目的状态
    l   项目的可(kě)视化管理(lǐ)：项目参数、计划的分(fēn)层实施与分(fēn)层控制
    l   如何写一份“好的”项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
    l   言之有(yǒu)物(wù)——项目报告到底应该报告些什么？
    • “可(kě)视性”是撰写项目报告的唯一目的
    • “So what”是报告的最关键内容
    l   “好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示
    • 反面实例介绍与研讨
    • 正面实例介绍与研讨
    沙盘演练4：综合运用(yòng)前3个演练的结果，定义您的项目需要哪些度量项和度量数据以提高项目的可(kě)视性
    l   量化项目管理(lǐ)的“7种武器”暨7种分(fēn)析方法：控制图、帕累托图、直方图、顺序图……等
    l   里程碑管理(lǐ)：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用(yòng)里程碑进行压力与动力管理(lǐ)
    l   QA（质量保证）：客观反映项目过程质量与工作产品质量
    l   变更控制：偏差申请、变更跟踪
    l   项目会议：开会就一定是為(wèi)了解决问题吗？
    l   项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
    l   决策评审与例外管理(lǐ)
    ---------------第二天培训结束-------------
    6. 项目风险与问题管理(lǐ)
    l   风险管理(lǐ)的意义与过程
    l   风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分(fēn)析风险   
    l   风险类型，以及实际案例介绍：
    • 项目计划阶段的常见风险
    • 需求分(fēn)析活动时的常见风险
    • 架构设计活动时的常见风险
    • 设计和构建时的常见风险
    • 验证与交付时的常见风险
    l   描述风险的“三位一體(tǐ)”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可(kě)能(néng)带来的危害
    • 案例分(fēn)析：风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述
    l   分(fēn)析风险的“三大禁忌”：不假思索的风险发生的原因归结為(wèi)1）“项目成员的能(néng)力”、2）“客户的原因”、或者3）“沟通不畅“；
    l   案例分(fēn)析：如何通过风险的持续监控而将风险管理(lǐ)有(yǒu)机的融入项目管理(lǐ)中
    • 结论：唯有(yǒu)将风险管理(lǐ)融入项目管理(lǐ)中，风险管理(lǐ)才能(néng)真正的发挥作用(yòng)
    l   风险的管控措施，以及风险的规避措施和应急计划是否有(yǒu)“针对性”的检验标准：是否可(kě)以将管控措施写在WBS里
    l   制定规避措施和应急计划的最大禁忌：无限制加班
    l   实例介绍：使用(yòng)“风险跟踪矩阵”监控风险
    l   风险管理(lǐ)的实践与经验
    沙盘演练5：识别项目Top5的风险，制定相应的应急计划和/或规避计划
    7.   项目质量管理(lǐ)
    l   什么是项目的质量
    l   质量控制与质量保证
    l   过程质量、产品质量与运营质量
    l   质量控制与质量保证的區(qū)别与联系
    l   克劳斯比“质量免费”理(lǐ)论
    l   质量管理(lǐ)的实质：把事情第一次就作对是最节省成本的
    l   案例：如何通过“质量保证”活动推动“學(xué)习型组织”的建设
    • “允许犯错误，但是同样的错误只允许犯一次”：关于项目经验教训的“抽象性”总结
    • 在项目中进展如何实时地实施技术改进和过程改进活动
    l   缺陷、失效、Bug及其关系
    l   质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
    l   缺陷记录日志(zhì)及其使用(yòng)
    l   产品质量与过程质量
    l   质量活动介绍
    l   技术评审
    8. 团队管理(lǐ)
    l   人员能(néng)力管理(lǐ)——什么是人员的能(néng)力：能(néng)力=（知识+技能(néng)）X过程能(néng)力
    l   团队人员的能(néng)力分(fēn)析与能(néng)力开发
    l   团队人员的能(néng)力架构与职业发展通道
    l   使用(yòng)“人员能(néng)力素质模型”管理(lǐ)项目的成本
    • 优秀案例展示
    l   团队管理(lǐ)——象做好“社团老大”一样的做好项目经理(lǐ)
    l   “胶冻”团队的组建
    l   在项目管理(lǐ)过程中如何进行合理(lǐ)地授权
    l   沟通管理(lǐ)，以及实际案例分(fēn)析
    9. 结项过程
    l   项目正常关闭
    l   项目非正常关闭
    l   你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？
    l   Do not punish people, punish process(不要惩罚个人，惩罚流程)——什么是“流程化”的思维方式？
    • “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::正例——某型仓储物(wù)流管理(lǐ)系统从“需求调研”进化為(wèi)“需求开发”、“需求规划”的过程
    • “系统思考、过程优化”的实际案例剖析::反例——某公司系统集成类项目失败后的处置方式
    • 他(tā)山(shān)之石，可(kě)以攻玉：某公司关于组织级知识库建设的最佳实践
    • 小(xiǎo)结：别人吃一堑，我長(cháng)一智——如何从项目的失败中总结教训，并且使用(yòng)“流程”这一系统性方式加以推广应用(yòng)
    l   系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用(yòng)“流程”这一系统性方式加以推广应用(yòng)
    l   系统思考、过程优化之 “等待100年获得顿悟” Vs. “利用(yòng)结构化方法用(yòng)15分(fēn)钟解决问题”；
    l   系统思考、过程优化之 “為(wèi)特定的问题寻找特定的答(dá)案”Vs.“将特定的问题上升為(wèi)通用(yòng)的问题域”
    l   系统思考、过程优化之从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化為(wèi)“发现问题——>分(fēn)析问题——>解决问题”的系统性思维
    l   举例：经验教训总结
    l   系统思考、过程优化——项目管理(lǐ)必须具备的基本思维方式
       沙盘演练6：项目的经验与教训总结
    10.   产品维护管理(lǐ)
    l   维护类任務(wù)的管理(lǐ)模式——项目式管理(lǐ)；
    l   维护类任務(wù)的人力资源管理(lǐ)模式
    l   如何监控维护类任務(wù)的实施状况？如何度量维护类任務(wù)的performance？
    l   如何将维护类任務(wù)的管理(lǐ)合并入研发项目管理(lǐ)的主干？
    11.   培训总结——软件项目管理(lǐ)的真理(lǐ)与谎言
    l   本次实战演练活动讲评
    l   总结与串讲：：软件项目管理(lǐ)的生命周期——项目管理(lǐ)从相关方期望值的识别到相关方期望值的验证&确认
        1)   相关方的期望值构成项目需求的最重要来源
        2)   针对相关方期望值的分(fēn)析和分(fēn)解形成项目关键目标与关键活动——项目计划的主干要素
        3)   计划的协调：：估算、目标和承诺——相关方期望值的平衡
        4)   项目的可(kě)视化监控——相关方期望值达成情况的过程分(fēn)析
        5)   风险管理(lǐ)=相关方期望值的矛盾与冲突的管理(lǐ)
        6)   项目总结——如何更好的管理(lǐ)相关方及其期望值
    l   软件项目管理(lǐ)的2项真理(lǐ)
    l   软件项目管理(lǐ)的7个谎言
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